– O futuro do trabalho: As práticas das 100 Melhores Empresas para Trabalhar ainda são raras. Mas no futuro a maioria das companhias será como elas (08/10)

Revista Isto É, 20/08/2040 – 19:00 – ATUALIZADO EM 20/08/2010 – 22:16

O
futuro do trabalho

As práticas das 100 Melhores Empresas para Trabalhar ainda são raras. Mas no
futuro a maioria das companhias será como elas

DAVID COHEN, MAURO SILVEIRA E
MARCOS CORONATO

TROFÉU 

Alexandre Hohagen, do Google, comemora com sua equipe
após receber o prêmio do GPTW. A empresa favorece os profissionais criativos

Como qualquer prática cultural humana, o modo
como trabalhamos sofreu profundas modificações ao longo da história. Os
trabalhadores que ergueram as pirâmides do Egito levavam chibatadas. Escravos
cultivavam as plantações brasileiras do século XVIII. Nas primeiras fábricas da
Inglaterra, crianças trabalhavam de manhã até a noite. Na maior parte do século
XX, a produção foi dominada pela linha de montagem e seus operários robotizados.
Envolvidos com nosso dia a dia, podemos não perceber, mas o mundo do trabalho se
transformou completamente.

A chave para essa mudança tem dois lados. O
primeiro deles abriu a cabeça das pessoas. No mundo atual, o trabalho mais
valorizado não é o braçal, mas sim o intelectual. E o trabalho intelectual exige
o engajamento do funcionário. Não é possível obrigá-lo a pensar, como era
possível obrigá-lo a carregar pedras ou apertar parafusos. Num mundo assim, há
um prêmio para as empresas que conseguem motivar as pessoas a dar ideias e
realizá-las com entusiasmo.

O segundo lado da chave abriu a porta das
empresas. Numa era de concorrência acirrada (e global), num regime democrático,
as pessoas são livres para procurar emprego no lugar que considerem mais
adequado. Ainda mais com uma economia em expansão, como é o caso do Brasil –
estima-se que a economia crescerá 7% neste ano e mais de 4% no próximo; ao longo
de 2010 deverão surgir 2 milhões de novos empregos no país.

A diferença entre o mercado de trabalho de hoje
e o de nossos pais ou avós é enorme, mas deverá crescer ainda mais s nos
próximos anos. As mudanças já estão ocorrendo. E não há melhor lugar para
observá-las do que a lista das 100 Melhores Empresas para Trabalhar, divulgada
pelo Instituto Great Place to Work (GPTW) e por ÉPOCA numa cerimônia em São
Paulo na segunda-feira dia 16 (leia
o quadro abaixo e atabela).
São empresas de ponta, em diversos setores da economia e regiões do país,
convencidas de que o talento das pessoas é seu principal recurso para o sucesso.
Por isso, elas adotam práticas que lhes permitem atrair, motivar, preparar e
reter os melhores profissionais possíveis. Os funcionários – os juízes
primordiais da lista, pois suas notas para a empresa, enviadas em sigilo para o
GPTW, definem dois terços da pontuação final – aprovam as práticas que mais lhes
agradam, numa espécie de seleção natural. A evolução dessas práticas está
moldando o futuro do mercado de trabalho.

O que
pensam os presidentes

Uma
conversa com cinco líderes de empresas da lista sobre entrevistas de emprego,
critérios para promoção, retenção de talentos, como tratar a geração Y,
meritocracia…

DAVID COHEN E MAURO SILVEIRA

JOGO ABERTO 

Os presidentes de Promin, AstraZeneca, Losango e
Caterpillar na Editora Globo. Eles mostraram formas diferentes de criar ótimos
ambientes de trabalho.

Quem melhor que um presidente de empresa para
falar das oportunidades, das competências mais valorizadas, de como se
equilibram as ambições pessoais e as necessidades da organização? Por isso,
convidamos os líderes de cinco empresas que estão na lista das 100 Melhores para
Trabalhar para falar sobre requisitos para a contratação, como agem para reter
os maiores talentos, como selecionam, orientam e cobram o pessoal. Cada
presidente expõe uma filosofia. Elas são parecidas em muitos aspectos, mas há
diferenças cruciais – da forma de tratar a geração Y aos recursos para impedir
que um funcionário brilhante vá embora. Para quem está buscando uma nova
oportunidade no mercado de trabalho, ou quer entender como subir na carreira,
essa conversa abre perspectivas.

Os cinco convidados de ÉPOCA para o debate,
realizado no fim de julho, foram: Janete Ana Ribeiro Vaz, sócia e copresidente
do Laboratório Sabin, de análises clínicas; Hilgo Gonçalves, presidente da
Losango, empresa de crédito ligada ao banco britânico HSBC; Luiz Carlos Calil,
presidente da fabricante americana de equipamentos pesados Caterpillar; Luiz
Fernando Telles Rudge, presidente da Promon, empresa de engenharia; e Rubens
Marques Pedrosa Jr., da AstraZeneca, laboratório farmacêutico. A seguir, os
principais momentos do encontro.

1. QUEM AS EMPRESAS PROCURAM 

Janete Ana Ribeiro Vaz – Laboratório
Sabin: Eu procuro contratar tendo como
base os valores do candidato. Eles devem estar alinhados com os valores da
empresa, caso contrário a pessoa não permanecerá na equipe. Participo do
processo de seleção e quero conhecer quem são aquelas pessoas, suas famílias,
suas origens e no que elas acreditam. Busco profissionais que valorizam a ética
e o autoconhecimento e que tenham metas e sonhos definidos. 

Rubens Marques Pedrosa Jr. – AstraZeneca:
Nós buscamos pessoas que se vejam identificadas com os propósitos da companhia.
Não é possível seguir adiante com um negócio de sucesso se as pessoas não
entendem os propósitos pelos quais elas acordam todo dia de manhã e vão
trabalhar. Quanto mais convergentes forem esses propósitos, melhor para a
companhia e para o funcionário. 

Hilgo Gonçalves – Losango:
Além das competências técnicas desejadas, eu busco na pessoa o sonho, a paixão,
o amor, o comprometimento e a vontade efetiva de agregar.

2. A CONTRATAÇÃO 

Luiz Carlos Calil – Caterpillar:
Além do engajamento, eu quero que a pessoa compreenda a importância do acionista
para o negócio. Ele não pode ser visto pelo funcionário como alguém rico que
deve ser explorado, mas como um indivíduo que está investindo em nossa fábrica e
dando oportunidades para todos nós. É importante também que o candidato
compreenda que o cliente não existe para ser satisfeito, mas sim para ser
encantado. O profissional só conseguirá alcançar esses objetivos se tratar tudo
o que faz como se ele fosse dono do negócio. 

Rubens Marques Pedrosa Jr. : O
primeiro filtro para avaliar o candidato é a capacitação técnica. O segundo,
mais sutil, tem a ver com a capacidade que ele tem de criar uma identidade com a
empresa para se tornar um profissional totalmente comprometido. A AstraZeneca
não abre mão de características pessoais como a capacidade de trabalhar em
equipe e o espírito empreendedor.

3. A GERAÇÃO Y 

Luiz Fernando Telles Rudge –Promon:
As empresas precisam se adaptar à nova geração de profissionais que chegam com
outras expectativas e experiências, como é o caso da geração Y. Esses jovens
buscam resultados e uma carreira com crescimento rápido, mas ao mesmo tempo
podem contribuir com sua criatividade e disposição de assumir riscos. As
empresas têm o desafio de saber se ajustar a eles sem violentar sua cultura e
seus valores. Só assim vão tirar o melhor desses profissionais. 

Luiz Carlos Calil: Eu
não tenho nenhum tipo de preocupação com a geração Y. Para mim, ela é mais uma
mística do que uma realidade a ser temida. O que mudou foi o volume de
informações que recebemos atualmente e a dificuldade que temos em usar o tempo
na hora de priorizá-las. É preciso investir tempo nos jovens para que possam
entender o contexto de onde eles estão trabalhando. Se for preciso meia hora
para um jovem entender um contexto, eu dou essa meia hora. Se for ecessário
voltar amanhã para discutir novamente determinado assunto, eu faço isso. Esse é
o melhor investimento que você pode fazer na geração Y. 

Janete Ana Ribeiro Vaz: O
grande segredo para controlar a geração Y é dar feedback em tempo real. Assim
que o chefe detectar a necessidade ou identificar um erro específico, deve
chamar o jovem para conversar. Ele precisa mostrar ao jovem onde cometeu a falha
e o que fazer para melhorar. Dependendo do erro, ele pode servir de base para um
treinamento para o restante da equipe. O jovem tem conhecimento e muita vontade,
mas não possui maturidade. É o feedback em tempo real que vai ajudá-lo a se
desenvolver.

4. RETENÇÃO DE TALENTOS 

HILGO GONÇALVEZ,
da Losango

Hilgo Gonçalves: A
Losango procura reter seus talentos sendo transparente e praticando o
reconhecimento e a meritocracia. Você não retém as pessoas pagando mais, e sim
valorizando seu trabalho. É preciso ouvi-las e conhecer seus sonhos. Atualmente,
25% dos meus funcionários têm bolsas de estudos. Isso gera um sentimento de
autoconfiança. Avalio semestralmente meus guerreiros, que é como chamo os
funcionários, e dou feedbacks. Não sei se eles continuarão na empresa amanhã,
mas confio no meu taco. Se não cuidarmos dos principais talentos, o meu
concorrente vai cuidar. Ninguém faz a retenção de um bom profissional na hora
que ele comunica que deseja sair, mas sim ao longo do tempo e estabelecendo uma
reflexão constante sobre sua carreira. 

Rubens Marques Pedrosa Jr.: O
objetivo da empresa é manter os melhores talentos pelo maior tempo possível, mas
isso está ficando cada vez mais difícil devido à alta competitividade que existe
no mercado. As organizações são agressivas e buscam os profissionais
capacitados. A AstraZeneca identifica aqueles funcionários que são importantes e
se mantém próxima deles para que recebam uma atenção especial, sem deixar de
proporcionar um ambiente positivo para os demais. Eu ofereço um pacote
diferenciado para os melhores funcionários, remuneração competitiva, desafios e
oportunidades de desenvolvimento. Temos de ter em mente ainda que as pessoas
também trabalham por remuneração. 

Luiz Carlos Calil: Não
existe certo ou errado nessa história de que o bom profissional tem de ficar na
empresa. Minha preocupação é saber distinguir o funcionário velho do idoso. O
idoso é aquele que ainda tem muito a contribuir. Já o velho… 

Janete Ana Ribeiro Vaz: Eu
adoto a seguinte filosofia: se o funcionário recebeu uma proposta melhor do que
a minha, não faço contraproposta. Mas, se sentir que ele não está enxergando o
que tem pela frente, eu dou muitos conselhos. Por outro lado, se for um talento
e eu realmente precisar dele na equipe, ofereço o que posso para que fique:
dinheiro, cargo e o que mais for necessário. Ajuda muito na retenção criar
benefícios que promovam o desenvolvimento das pessoas. Os funcionários não
trabalham para realizar o sonho da empresa, mas sim os sonhos deles. Para
mantê-los, é preciso dar as oportunidades necessárias para que consigam
torná-los realidade.

5. COMO LIDAR COM FRUSTRAÇÕES 

RUBENS PEDROSA,
da AstraZeneca

Luiz Fernando Telles Rudge: Numa
empresa com muitos técnicos, como é o caso da Promon, há muitos profissionais
que desejam passar a carreira toda atuando como técnicos. É isso que lhes dá
satisfação. Provavelmente, eles não serão bons gerentes. É comum observar, em
áreas técnicas, profissionais extremamente preparados, com mestrado ou Ph.D.,
mas que não conseguem trabalhar em equipe. É por isso que oferecemos a carreira
em Y, que permite ao funcionário optar pela carreira técnica ou gerencial e ter
recompensas similares. Isso cria um leque de oportunidades muito maior. 

Luiz Carlos Calil: Dois
jovens me procuraram recentemente depois de participar do programa de
recrutamento interno da empresa. Nenhum dos dois foi aprovado, mas disseram que
sabiam exatamente quais seriam os escolhidos porque perceberam que o processo
era justo. É importante as pessoas compreenderem a cultura da empresa, o
contexto em que estão inseridas e que as oportunidades de crescimento diminuem à
medida que progridem. Nós temos profissionais que desempenham a mesma função há
20 anos e que demonstram o mesmo entusiasmo de quem está no período de
experiência. A imparcialidade faz com que as pessoas aceitem ficar mais tempo
numa mesma função.

Rubens Marques Pedrosa Jr.: O
dilema do funil é real. As pessoas vão crescendo, e chega um momento em que essa
ascensão profissional se torna naturalmente mais difícil. A melhor maneira de
tratar o problema é falar abertamente sobre a questão. Uma das coisas que mais
me irritam numa entrevista de emprego é quando pergunto para a pessoa onde ela
quer estar dentro de dez anos. Geralmente ela diz que deseja ocupar o meu lugar.
Essa é uma aspiração legítima, mas quem diz isso dificilmente compreendeu a
trajetória, não só minha, mas a dos demais 1.100 funcionários da minha
organização. A ocupação das vagas ocorre de acordo com o mérito e as
competências técnicas e emocionais de todos.

6. A ENTREVISTA DE EMPREGO E UM CONSELHO AOS JOVENS 

LUIZ FERNANDO RUDGE,
da Promon

JANETE VAZ,
do Sain

LUIZ CARLOS CALIL,
da Caterpillar

Hilgo Gonçalves: Eu
faço as seguintes perguntas ao candidato: “Por que você quer trabalhar aqui?” “O
que o atraiu?” Meu objetivo é saber o grau de sua motivação e se tem consciência
do que veio buscar na empresa. Se ele não sabe o que quer, não vai chegar a
lugar algum. Eu sempre digo a cada funcionário meu: seja você mesmo. Mantenha os
pés no chão e a cabeça nas estrelas. Você só vai longe se der o primeiro passo.
Vencer as etapas é algo que leva tempo. 

Luiz Carlos Calil: Eu
pergunto para o candidato o que ele entende ser um bom ambiente de trabalho.
Outra questão fundamental é saber o que conhece do nosso negócio, como sua
aptidão pode ajudar a empresa e até onde ela pode levá-lo. Meu conselho para
quem está entrando agora no mercado de trabalho é o seguinte: tenha paciência. 

Rubens Marques Pedrosa Jr.: Eu
parto para uma conversa mais pessoal. Quero saber de onde o candidato veio.
Pergunto sobre a época da escola e tento entender o contexto pessoal para ver se
existe identidade de princípios com a empresa. Gosto de perguntar sobre erros
cometidos no passado, pois não acredito em carreiras construídas com base
exclusivamente no sucesso. Recomendo aos jovens que tentem balancear a incrível
capacidade que eles têm de ver o mundo dos negócios sob uma ótica fresca e de
multitarefas com um pouco de paciência e autocontrole. Procurem demonstrar certo
grau de maturidade, pois o mundo dos negócios necessita dessa qualidade. 

Luiz Fernando Telles Rudge: O
que faz brilhar os seus olhos? Com essa pergunta eu consigo descobrir o que o
profissional está procurando de verdade. Tenho dois conselhos aparentemente
antagônicos: confie na sua capacidade e tenha humildade. O jovem tende a ser um
pouco arrogante na fase inicial da carreira e precisa saber lidar muito bem com
isso. 

Janete Ana Ribeiro Vaz: Eu
peço para a pessoa falar um pouco dela: quem é ela? Com quem vive? O que faz?
Qual a experiência acadêmica e profissional? Do que mais gosta? Depois pergunto
quem ela considera um ídolo. Meu conselho: corra atrás do conhecimento, caso
contrário você não conseguirá conquistar uma vaga no mercado de trabalho, que
está cada dia mais competitivo. 

Aprovadas
pelos próprios funcionários

As 100 empresas da lista representam 11% do PIB brasileiro. Nas próximas
páginas, por que elas são consideradas excelentes lugares para trabalhar

MAURO SILVEIRA

Olhe a imagem ao lado. São as marcas das 100 empresas que conquistaram um lugar
na lista do Great Place to Work (GPTW). Quem as colocou na lista foram seus
próprios funcionários. Boa parte deles respondeu a um questionário-padrão,
formulado há 14 anos pelo jornalista americano Robert Levering – uma metodologia
usada hoje em 44 países. A pesquisa mede os níveis de credibilidade, respeito,
imparcialidade, orgulho e camaradagem da empresa aos olhos das pessoas que
trabalham lá. Além disso, os analistas do GPTW avaliam as práticas de recursos
humanos de cada companhia. 

Neste ano, a competição foi ainda mais dura que o normal. O número de inscritos
saltou de 530 para 774 empresas. As vencedoras têm tamanhos variados, dos 102
empregados da Sydle aos 96 mil do banco Itaú Unibanco. Vêm de diferentes regiões
e setores da economia. Há familiares e há multinacionais. Há diversos estilos na
formalidade, no modo de remunerar, na gestão do tempo. Juntas, as empresas da
lista representam 11% do PIB brasileiro, com faturamento de R$ 333 bilhões. Nas
próximas páginas, um resumo dos motivos por que seus funcionários gostam tanto
delas.

O jeito
Google

A cultura de trabalho flexível, divertida – e árdua – do gigante da internet que
os funcionários elegeram

MARCOS CORONATO (TEXTO) E
RICARDO CORRÊA (FOTOS)

DUAS VISÕES 

O escritório em São Paulo, visto por duas janelas
redondas na porta. Há flexibilidade e benefícios, mas também exigência de alta
produtividade

Cada funcionário do Google escolhe a melhor hora de chegar ao trabalho. A não
ser que tenha algum compromisso agendado, pode organizar o dia como achar
melhor. Muitos deles, mesmo assim, tomam café da manhã juntos na empresa,
aproveitando a refeição gratuita e caprichada, com pães, frutas, sucos e
iogurtes. Depois de satisfeito, cada funcionário começa a trabalhar, em sua mesa
ou em qualquer outro lugar da empresa que ache melhor. Ele poderá interromper as
atividades ao longo do dia para relaxar com uma partida de videogame ou um
lanchinho, sempre gratuito. Quando concluir o que considera importante para o
dia, irá embora – na hora que achar melhor. Esse ambiente livre pode até parecer
natural e espontâneo, mas não é. Preservá-lo numa empresa produtiva, lucrativa e
ambiciosa exige grandes doses de empenho e cuidado. Por esse esforço, o Google
foi considerado, em 2010, o melhor lugar para trabalhar no Brasil, segundo a
pesquisa anual GPTW (Great Place to Work), publicada com exclusividade por
ÉPOCA.

Se
você já acessou a internet, conhece o Google. Trata-se da empresa que criou o
buscador mais popular do planeta e serviços como o Google Earth e o Google
Translate. É dono do Orkut, do YouTube e do Gmail. Além de definir o jeito como
usamos a rede hoje, o Google ajuda a difundir uma forma de trabalhar
alternativa. Seu jeito descontraído e cheio de benefícios para o empregado
conquistou o primeiro lugar na pesquisa GPTW nos Estados Unidos (publicada pela
revista Fortune) em 2007 e 2008. No ano passado, concorrendo pela
primeira vez na pesquisa brasileira, a empresa ficou num ótimo 15º lugar, entre
530 avaliadas. Agora deu um novo salto. Suas práticas chamam a atenção, mas não
são coisa do outro mundo. Elas podem, pelo menos em tese, ser aplicadas por
qualquer empresa, seja qual for seu tamanho ou setor de atuação.

A empresa combina descontração
com benefícios de alta qualidade

Saúde 

A companhia oferece reembolsos
de R$ 374 por consulta com médico fora do plano de saúde, R$ 145 para participar
de grupos de caminhada, R$ 140 para aulas de pilates no escritório e R$ 100 para
academia. É possível também fazer sessões de drenagem linfática por R$ 25 e de
massagem por R$ 5 a R$ 10. Quem completa 30, 35, 38 e 40 anos ganha checkup
grátis. 

Tecnologia 

Cada funcionário ganha R$ 112
como ajuda de custo para pagar a mensalidade da internet em casa. Ao ser
admitido, o novato ganha um notebook da marca que escolher. No trabalho,
incentivam-se todas as formas de comunicação, por texto, voz e vídeo. No Natal
de 2009, toda a equipe ganhou smartphones equipados com o sistema operacional
Android, do Google. 

Indicações 

O processo de seleção demora
dois meses e é rígido. A empresa incentiva cada funcionário a indicar
conhecidos. Se ele for contratado, quem fez a recomendação ganha R$ 5 mil. Mais
da metade das contratações é feita com base em sugestões da equipe. 

Brinquedos 

O novato recebe em casa um kit
de boas-vindas, com camiseta, boné e autorização para gastar R$ 100 na decoração
da baia. Ele tem ainda R$ 250 para gastar na loja virtual da empresa, na compra
de blusões, mochilas, cubos mágicos e camisetas. 

Festas 

O Google é uma empresa
festeira. Um Comitê de Cultura e um comitê de diversão se encarregam de propor
atividades diversas. Há noites de cinema, festas tradicionais e temáticas (como
a Festa do Pijama). Em Belo Horizonte, as sextas-feiras são dias de happy hour
dentro da empresa, como é tradição no Google ao redor do mundo. Em São Paulo, a
festa ocorre às quintas. 

Bônus 

O Google tem bons salários
fixos, opções de ações e forte cultura de remuneração variável. Além do bônus
normal, baseado em metas, ganham-se prêmios por indicação de colegas do mesmo
nível (o Peer Bônus, de R$ 200) e por recomendação proposta pelo chefe imediado
(o Spot Bônus, de R$ 550 a R$ 28 mil). Há também premiações para os
coordenadores e condecorações simbólicas.

No
jeito Google de trabalhar, há uma parte mais famosa e divertida, facilmente
visível na onipresença da tecnologia, nos jogos e na decoração juvenil. Pelo
laboratório de programas de computador, em Belo Horizonte, e pelo escritório de
administração e vendas, em São Paulo, os 200 funcionários podem transitar com
seus computadores portáteis (um presente de admissão), conectar-se à internet
sem fio e trabalhar sentados em sofás e pufes. Para saber o que ocorrerá numa
sala de reunião ao longo do dia, basta ler o código pendurado ao lado da porta
usando o smartphone (presente de Natal da empresa). Quem quiser relaxar pode
receber uma sessão de massagem, disputar partidas de videogame, pebolim ou
pingue-pongue, assistir a DVDs, ler revistas em quadrinhos ou descansar na rede
(em quatro visitas ao Google, ÉPOCA não testemunhou nenhum jogo entusiasmado,
mas encontrou vários grupos lanchando e uma soneca real). O calendário é cheio
de festas – do bigode, do pijama, de Hollywood. Elas servem para comemorar datas
especiais ou apenas para que os colegas se encontrem.

Não
é uma cultura ótima para todo mundo. Há quem se sinta melhor em ambientes mais
regrados. Há quem associe essa cultura a um ideal de adolescentes do sexo
masculino. Mas o Google consegue atrair o tipo de profissional que o atrai:
jovial, colaborativo, com vida social intensa. Para ele, além do ambiente
descontraído, há benefícios de gente grande.

Entre os destaques estão os planos de saúde e odontológico de alto padrão (com
cobertura idêntica para todos os funcionários, incluindo os diretores), o
auxílio-educação (de R$ 16 mil por ano, sem nenhuma obrigação posterior por
parte do funcionário), a licença-paternidade ampliada (de quatro semanas) e o
plano de previdência que permite retirada integral do valor acumulado após
quatro anos na empresa (incluindo o aporte da empresa, igual ao do funcionário,
até o limite de 12% do salário). Há também auxílio para academia e ioga (confira
os detalhes no quadro ao lado). Os benefícios constroem um clima de bom
humor. Mas há um propósito muito sério por trás disso tudo. “Procuramos pessoas
que queiram se desenvolver e com senso de responsabilidade muito forte”, diz
Mônica Santos, diretora de Recursos Humanos do Google para a América Latina. A
afirmação pode soar deslocada entre salas de reunião com nomes como Bambolê,
Atari e Playmobil, bandeiras de times de futebol e bichinhos coloridos nas
mesas. Só que ela descreve muito bem as condições para que toda essa mordomia
continue à disposição. A empresa pode, sim, deixar que o funcionário defina seus
horários – contanto que ele seja rigoroso no cumprimento das tarefas. A empresa
pode, sim, compartilhar informação com ele – contanto que ele zele seriamente
pelo sigilo, tanto quanto qualquer alto executivo.

Esse relacionamento revela o que os funcionários mais apreciam na companhia,
para além dos benefícios e da descontração: a autonomia individual, a circulação
livre da informação e a liberdade de comunicação e debate, independentemente de
hierarquia. São pontos centrais de uma cultura definida há 12 anos pelos
fundadores da companhia, Sergei Brin e Larry Page, então estudantes da
Universidade Stanford. Ela é insistentemente difundida entre os mais de 10 mil
funcionários que trabalham em 70 escritórios e dezenas de laboratórios do Google
espalhados pelo mundo. ÉPOCA conversou com 18 funcionários em São Paulo, Belo
Horizonte e Mountain View, na Califórnia, além de diretores, e todos destacaram
essa cultura como valiosíssima. “Aqui, é preciso desaprender e aprender a
trabalhar de novo”, diz Alexandre Hohagen, diretor-geral para a América Latina.
“Importa menos seu cargo e mais sua capacidade de colaborar, convencer,
influenciar, organizar uma rede. A hierarquia tem seu valor, mas ele é menor.”

A
forma de lidar com as tarefas e os colegas baseada em altas doses de autonomia e
de responsabilidade individual ao mesmo tempo não nasceu com o Google. Ela
começou a se desenhar nos departamentos de pesquisa de empresas e do governo
americano durante a corrida espacial e armamentista. Naquele momento, já se
começava a confiar na viabilidade de reunir indivíduos especialmente criativos e
inteligentes, dar a eles uma missão clara, metas técnicas difíceis e deixar que,
para cumpri-las, eles se organizassem da maneira mais livre possível. A versão
Google dessa filosofia chegou ao Brasil em 2005, quando foi aberta a filial
nacional.

BOM CLIMA 

Funcionários em reunião (acima) e uma partida
de pingue-pongue ao lado do diretor-geral na América Latina, Alexandre Hohagen (abaixo).
A informalidade é uma exigência para todos os coordenadores

8 tendências do trabalho

Das tarefas em equipe à autonomia, da flexibilidade ao padrão de comportamento,
como será o emprego da próxima década

THIAGO CID

A tecnologia é a principal responsável por
mudanças no mundo do trabalho. Mas quem espera que o avanço tecnológico nos
livre de suar, como sugerem algumas obras de ficção científica, vai se
decepcionar. Não que a tecnologia vá estacionar. Ao contrário. Só que a
revolução que se espera – a comunicação instantânea e colaborativa à frente –
deverá aumentar, e não diminuir, as responsabilidades.

Essa é uma das tendências do futuro do trabalho,
segundo os relatórios de grandes consultorias e a avaliação de gente que lida
com o mundo dos recursos humanos, consultados por ÉPOCA. Há outras: a
flexibilização do horário de trabalho, por exemplo. Porém, ela virá acompanhada
de desafios tão instigantes que o tempo livre total poderá diminuir, em vez de
aumentar (leia
a reportagem sobre o Google). Uma terceira: as empresas lançarão
desafios para qualquer pessoa, e as melhores respostas ganharão prêmios ou um
contrato para realizar a ideia.

Todas essas tendências já são notadas, em
pequena escala, no mundo de hoje. Algumas já são anunciadas há mais de uma
década – caso da flexibilidade dos contratos de trabalho, que no entanto esbarra
na legislação brasileira. Entendê-las é crucial para quem quiser estar preparado
para o mercado de trabalho da próxima década.

O trabalhador dos próximos anos será ainda mais
exigido, tanto do ponto de vista técnico como em comportamento profissional e na
vida privada. Num país mais rico, de mercado mais maduro, haverá um prêmio para
o conhecimento. Essa tendência ganha corpo há décadas e deverá se fortalecer.
Paralelamente, os trabalhos serão feitos coletivamente. Saber trabalhar em
equipe (liderar ou discordar construtivamente) será um imperativo.

A seguir, as oito principais tendências do
mercado de trabalho.