Revista Época, 23/06/2011 – 13:10 – ATUALIZADO EM 24/06/2011 – 19:50

Chip Heath: “Emocionar funciona melhor que informar”

Quer que os
outros “comprem” suas ideias? Aprenda a apelar para as emoções deles, diz o
pesquisador de Stanford

MAURÍCIO MEIRELES

Todo o
tempo, os seres humanos estão tentando convencer as pessoas a seu redor de
alguma coisa – que os filhos gastem menos ou estudem mais, que o companheiro aja
de outra forma, que seu colega de empresa trabalhe de outro jeito. Mas, se esse
esforço se baseia só em argumentos racionais e informação, é bem provável que
fracasse. O aviso é do psicólogo americano Chip Heath, professor da Escola de
Negócios da Universidade Stanford, nos Estados Unidos. Há 20 anos ele estuda a
vida das ideias, como algumas são aceitas pelo grupo e resultam em mudanças,
enquanto outras morrem rapidamente. Sua conclusão: mudanças, no trabalho ou em
outros aspectos da vida, só acontecem quando motivadas por emoções. Se o
objetivo é convencer e envolver os outros, deixe os números em segundo plano e
invista num discurso capaz de fazer uma criança dizer “uau!”. Heath participa
nesta semana do Fórum HSM Inovação e Crescimento, em São Paulo.

ENTREVISTA –
CHIP HEATH

QUEM É 

Professor da
Escola de Negócios da Universidade Stanford, doutor em psicologia e colunista da
revista americana de negócios Fast Company

O QUE
ESTUDA 

A psicologia
dos grupos, como as pessoas tentam transmitir ideias umas às outras, como o
“mercado de ideias” se organiza e como indivíduos e grupos decidem e erram

O QUE
ESCREVEU 

Os
livros Ideias que colam – Por que algumas ideias pegam e outras não (Made to
stick, 2007) e A guinada – Maneiras simples de operar grandes
transformações (Switch, 2010), em parceria com o consultor Dan Heath, seu irmão

ÉPOCA – Como
funcionam as mudanças nos grupos de pessoas? 

Chip
Heath – Há
um lado analítico do cérebro que sabe que precisamos mudar. Mas há outro lado, o
emocional, que confronta essa necessidade. Por isso, campanhas de saúde pública
que apelam para a racionalidade costumam fracassar. Campanhas contra o fumo ou a
obesidade quase sempre são assim. Elas mostram como é ruim fumar ou comer mal,
mas esquecem que esses são hábitos difíceis de largar. As pessoas sabem que
precisam se alimentar direito, mas elas precisam sentir a necessidade de mudar.
Uma das campanhas antitabagismo mais bem-sucedidas nos Estados Unidos botou de
lado o apelo racional. Ela mostrou a imagem de uma mulher envelhecida, doente,
com muita dificuldade para respirar, entre a vida e a morte. Ela, que tem 35
anos, diz: “Comecei a fumar para parecer mais velha. Infelizmente, funcionou”.
Ou seja: há uma série de emoções que levam alguém a começar a fumar. É preciso
outra emoção, mais forte – a campanha usa o choque – para convencer o indivíduo
a tentar se livrar do vício.

ÉPOCA – Esse
processo é o mesmo para qualquer pessoa, em qualquer situação? 

Heath – Certamente.
Quando eu e Dan (Heath, irmão de Chip e coautor de seus livros) procuramos
descobrir como as mudanças acontecem, não fomos pesquisar empresas. Fomos ver de
que forma elas aconteciam na esfera individual, em coisas aparentemente banais.
Fomos buscar o princípio, o fundamento da mudança. Afinal, somos diferentes, mas
nossos cérebros são iguais – no trabalho e na vida.

ÉPOCA – O
medo é a melhor emoção para convencer alguém a mudar? 

Heath – O
medo motiva as pessoas a fazer o que deve ser feito. Se você é um treinador e
quer que seu time jogue direito, funciona intimidar a equipe ao dizer quão ruim
será perder aquele jogo. Mas isso tem limite. Pesquisas mostram que as pessoas
só conseguem se manter criativas e inovadoras se estiverem felizes e otimistas.
Por isso, não acho que instigar o medo seja a melhor opção. Nossa tendência é
nos concentrarmos no que vai mal, no que precisa ser resolvido. Meu ponto de
vista é que, para mudarmos, é melhor aproveitar os sucessos, o que já deu certo,
e pensar em fazer mais disso amanhã, em repetir o que deu certo. Mesmo no meio
do pior problema, é fácil encontrar pontos positivos.

ÉPOCA – A
abordagem emocional pode ajudar em entrevistas de emprego? 

Heath – Acho
que sim. Quando montamos nosso currículo, a tendência é resumir em um nível
abstrato nossas qualidades. Isso não serve para motivar ninguém. Nem crível,
porque todo mundo vai dizer a mesma coisa de si mesmo: que sabe chefiar equipes,
que sabe tudo de programação, e por aí vai. Mas, se você contar uma história,
mostrar ao entrevistador uma situação em que você usou suas qualidades para
resolver um problema desafiador de um cliente, ele vai se lembrar de você
depois. Mostre como você conseguiu resolver no prazo e dentro do orçamento que
tinha. Ele vai se impressionar.

ÉPOCA – Por
que é difícil usar essa abordagem emocional em problemas fora da vida afetiva? 

Heath – A
razão é, em parte, a cultura do mundo dos negócios. No trabalho, estamos
acostumados a pensar em resolver problemas, muitas vezes sozinhos. E a análise,
o lado racional, é ótima para isso. Mas, quando você tem de convencer alguém de
que sua solução é a correta, só mostrar sua análise não vai funcionar. Sabemos
criar soluções sozinhos, mas não sabemos envolver os outros nesse processo.

Campanhas
de saúde pública, contra o fumo ou a obesidade, que apelam para a racionalidade
costumam fracassar

ÉPOCA – E
como se pode aprender a usar a abordagem emocional? 

Heath – Nós
nascemos assim – depois perdemos essa característica. A própria escola e a
faculdade que frequentamos ajudam nessa perda. Nas aulas, somos acostumados a
ver tudo por meio de números e análises. Mas podemos reencontrar essa
característica de conversar com emoção, que é inata. Uma boa apresentação de uma
ideia é capaz de fazer uma criança de 7 ou 8 anos dizer: “Uau!”

ÉPOCA – Mas
emoções são difíceis de controlar e nem sempre são duradouras. Como garantir que
o convencimento de alguém com base em emoções vai durar? 

Heath – Há
paixões que duram o suficiente para impulsionar uma longa jornada, como no caso
do cientista obstinado em encontrar uma resposta para um fenômeno. Mas,
normalmente, a emoção apenas dá o ponto de partida em uma jornada. É o gatilho.
O importante é que ela nos coloque no caminho certo. Com a rotina estabelecida
depois da mudança, vamos seguir por esse caminho mesmo quando estivermos
cansados. A fórmula é usar a emoção para despertar paixão por uma ideologia,
mudar, estabelecer uma rotina e seguir pelo novo caminho.

ÉPOCA – No
livro, o senhor cita o “senso de identidade” como bom motor para a mudança. Como
isso funciona? 

Heath – Uma
atitude tomada pelo senso de identidade exige que você pense: “Quem sou eu? Se
sou esse tipo de pessoa, como agir nessa determinada situação?”. É o que fazemos
na criação dos filhos. Quando nos sacrificamos por eles ou abrimos mão de certas
coisas, estamos pensando: “O que um bom pai ou uma boa mãe faria nessa situação
por sua família?”. Tradicionalmente, tenta-se convencer as pessoas no trabalho
sem usar o senso de identidade, apenas mostrando as consequências objetivas de
seus atos: “Se você fizer isso, vai receber tanto; se for bem-sucedido nessa
tarefa, vai ganhar aquela promoção”. Mas boas empresas conseguem instigar o
senso de identidade em seus funcionários. Costumo citar o exemplo de uma fábrica
de latas em que os funcionários começaram a se ver como inventores. Quando
pensavam: “Quem sou eu?”, a resposta era: “Um inventor”. E um inventor pensa
todo dia como pode melhorar as coisas. Hoje, eles recebem, em média, 245 ideias
por ano por funcionário, desde sugestões sobre como melhorar a eficiência até a
forma de descartar o lixo.

ÉPOCA – Qual
ideia o senhor apontaria como exemplo, pelo poder de motivar as pessoas? 

Heath – Cresci
em Houston, no Texas.
Era o
momento da corrida espacial. Naquela época, meu pai trabalhava para a IBM, mas
ele não via a si mesmo como alguém que trabalhava para uma empresa. Como ele
começou a trabalhar com cálculos para os foguetes das primeiras missões lunares,
se via como alguém que ia ajudar a levar o homem à Lua. Ele realmente via a si
mesmo como alguém que participava dessa grande empreitada. Essa mesma ideia
motivou milhares de pessoas em muitas empresas. Só acho uma pena que tenhamos de
voltar 40 anos no tempo para encontrar uma ideia tão inspiradora.

ÉPOCA – Muitas
organizações querem mudar e tentam imitar outras, como a Apple ou o Google. Isso
funciona? 

Heath – Em
geral, acho meio tolo fazer isso. Muitas empresas querem ser a Apple, mas elas e
seus funcionários precisam saber que o melhor caminho é tentar ser uma versão
melhor deles mesmos.