Folha de São Paulo, SEGUNDA-FEIRA, 5 DE NOVEMBRO DE 2012 17H51

FALE COM O PRESIDENTE

Líder em xeque

Executivos têm desafio de engajar jovem que
não separa vida pessoal e profissional e que precisa de interatividade

REINALDO CHAVES, ROGÉRIO DE MORAES, COLABORAÇÃO PARA A FOLHA

O ex-diretor-executivo da Apple, Steve Jobs, ao
criar o iPod e o iPad sugeriu que o tradicional botão de ligar e desligar fosse
retirado ou reduzido. O guru da tecnologia entendeu que a geração Y não sente
mais a necessidade de se desligar de uma atividade para iniciar outra.

Essa compreensão das novas gerações é um desafio
para todos os executivos. Os chefes da geração "baby boomer" (que hoje têm mais
de 45 anos) e da geração X (os adultos de 30 a 45 anos) têm que lidar com a
geração Y (nascidos após 1980), jovens que não mais compartimentam a vida em
momentos separados para trabalhar, se divertir ou para ficar com a família -tudo
é interligado.

O papel do líder no mundo dos negócios vem
passando por intensa transformação. Hoje, não basta dizer o que e como algo deve
ser feito. O chefe também precisa explicar o porquê. E tem de fazer isso de modo
convincente.

A presidente da consultoria 5 Years From Now
(Daqui a Cinco Anos), Béia de Carvalho, lembra que o verbo que movia as pessoas
no século 20 era "obedecer". No século 21, defende a especialista, a palavra de
ordem mudou para "engajar".

"O jovem precisa de um desafio, seja ele
alcançar um cargo mais alto ou tornar melhor algo em que acredita. Claro que
mandar é muito mais fácil que engajar, mas a geração Y não aceita isso", afirma
Carvalho.

Para João Baptista Brandão, professor de
liderança e de gestão de pessoas na Fundação Getulio Vargas, a chave da nova
liderança não está mais apenas na graduação ou na capacidade de gerenciar
projetos, mas principalmente no caráter e na postura do líder.

"Antes de tudo, é preciso construir vínculos de
confiança. Sem confiança, os jovens não se comprometem", explica o especialista.

DESCENTRALIZAÇÃO

O apego à informalidade é outra característica
dessa geração. Acostumados com mais liberdade, esses profissionais exigem
arquiteturas de trabalho mais abertas. A descentralização faz parte das mudanças
pelas quais as empresas estão passando. Com isso, o trabalho tende a se tornar
mais participativo e menos hierarquizado.

Segundo Fernando Goes, sócio da consultoria
Havik, essa maior abertura nas decisões tem sido um desafio para os líderes,
especialmente para os conservadores, que não acompanham as transformações
comportamentais que as novas gerações estão trazendo para as companhias. "O
conflito de gerações dentro das empresas já está entre os temas mais discutidos
no mundo atualmente", afirma ele.

NÃO LINEAR

O conceito de carreira para as gerações de
meados do século 20 sempre esteve ligado à valorização da hierarquia e à
construção, "tijolo por tijolo", de uma trajetória. Carvalho explica que a
geração Y tem uma relação não linear com a carreira. "Ao mesmo tempo eles
trabalham, leem, escutam música, veem um vídeo e marcam uma balada. Os jovens
entendem a carreira da mesma forma, acham que ela não precisa ter uma ordem
fixa. É muito comum perguntarem “como eu faço para ser gerente?” logo no começo
de um trabalho."

Segundo ela, o problema é que a maioria dos
líderes não sabe responder a essa pergunta, ou pior, fica irritada com o
questionamento. "Mas isso é na verdade uma grande oportunidade para engajar e
reter o jovem", diz.

Carvalho também destaca que estudos demográficos
no Brasil mostram que a geração Y representa aproximadamente 47% da mão de obra
e diz que essa é mais uma razão para entendê-los.

Outro fator importante é que a inovação nas
empresas precisa dos jovens. "Muitos gestores de RH procuram profissionais
inovadores, porém, só aceitam métodos de trabalho de décadas atrás. Isso é um
contrassenso. No mundo complexo e interligado de hoje, precisamos das ideias dos
jovens", finaliza.

Carreira no divã

CONSULTOR QUE TREINA PRESIDENTES DE EMPRESAS
DIZ QUE RELAÇÕES HUMANAS SÃO PRINCIPAL PROBLEMA DOS EXECUTIVOS

COLABORAÇÃO PARA A FOLHA

Por conta da recente popularização do "coaching"
(treinamento de executivos) no Brasil, é preciso atenção na hora de contratar um
profissional, afirma o consultor e sócio da Havik Consulting Eduardo Bom Angelo.

Com 30 anos na carreira executiva, 13 dos quais
como presidente de empresas como Brasilprev, Cigna Previdência e MDS Corretores
de Seguros, Bom Angelo atua hoje, entre outras atividades, como "coach"
(treinador) para diretores e presidentes de grandes companhias.

Em entrevista à Folha, compara a atual onda do
"coaching" no Brasil com o fenômeno da corrida pela exploração do ouro na Serra
Pelada (PA). Ele diz porém que o crescimento tem faceta positiva: tornar o
conceito de "coaching" mais disseminado.

Folha – O que é e como se aplica o processo de
"coaching"?

Eduardo Bom Angelo – O "coaching" é um processo
que busca desenvolver o autoconhecimento. Seu propósito é dar ao indivíduo
melhor percepção de si mesmo e de sua relação com as pessoas. Visa trabalhar e
aprimorar aspectos importantes do perfil do profissional. O processo se dá por
meio de sessões de cerca de uma hora de duração. A periodicidade depende de cada
caso, mas inicialmente as sessões são quinzenais.

Como foi sua preparação para se tornar um
"coach"?

Durante minha carreira, passei por quatro
processos de "coaching". Três no Brasil e um nos EUA. Em 2009, resolvi me
aprofundar na matéria. Procurei profissionais que eu respeitava na condição de
"coach" e pedi orientações e referências para leitura. Queria saber se eu tinha
perfil para a atividade e se tinha repertório suficiente. Essas pessoas me
ajudaram e me orientaram nesse aprendizado que me trouxe até aqui.

Como vê o crescimento da atividade no Brasil?

Nos últimos anos, o "coaching" virou um fenômeno
parecido com o de Serra Pelada. Todo mundo resolveu "comprar" o conceito. Isso
tem gerado uma demanda indiscriminada, que gera também uma oferta
indiscriminada. Tem muita gente por aí com pouca qualificação se dizendo
"coach". No entanto, acredito que, com o tempo, o próprio mercado se encarregará
de fazer uma depuração.

No "coaching" que o senhor realiza com
executivos, qual aspecto é mais frequentemente trabalhado?

Embora não seja uma regra, pode-se dizer que são
as relações humanas. Quanto mais alto você chega em uma hierarquia, mais o
componente relações humanas se torna importante para o bom líder. É preciso
saber desenvolver a si próprio e desenvolver as pessoas que você lidera. Sem
isso, abre-se um vazio em comando e liderança.

É possível mensurar os resultados do "coaching"?

Não tenho nada contra quem aplica mensurações
numéricas. Respeito outras metodologias. Mas acho complicado, em se tratando de
trabalhar com o comportamento humano, passar uma régua para medir resultados. É
claro que, durante o processo, sempre serão traçados objetivos. Mas gosto de
avaliar os resultados conversando com os subordinados das pessoas com quem faço
"coach".

Em qual situação o trabalho do "coach" não
funciona?

Quando a pessoa não está ali por vontade própria
e não está disposta a falar abertamente sobre si. Se não estiver inteiramente
presente, está perdendo tempo e dinheiro. (ROGÉRIO DE MORAES)

Sem fazer gênero

Presidente da GE descarta estilo feminino de
liderar empresa; para ela, o mundo dos negócios exige foco em resultado

VERENA FORNETTI, EDITORA-ADJUNTA DE EMPREGOS E NEGÓCIOS

Adriana Machado, 44, estudou ciências políticas
na UNB. "Para quem cresceu em Brasília, talvez seja natural trabalhar com o
governo, mas não se tornar presidente de uma empresa como a GE."

O caminho até o cargo de liderança incluiu
passagens pelo Ipea (Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada) e pela Secretaria
de Assuntos Estratégicos da Presidência da República. Ela entrou na
multinacional em 2009 como diretora de relações governamentais e assumiu a
presidência da operação no Brasil depois de dois anos.

Para ela, homens e mulheres têm os mesmos
desafios na carreira executiva.

***

Folha – A sra. identifica algum ponto de
inflexão na carreira?

Adriana Machado – Não destaco um ponto isolado.
Em todos os momentos que precisei sair da minha zona de conforto me deparei com
situações que me levaram a pensar ou agir de modo diferente e que ajudaram a
determinar minha trajetória.

Entre as principais, destaco o intercâmbio nos
EUA, que fiz aos 17 anos. Ali, nasceu a Adriana com dimensão de mundo e um olhar
mais atento para o meu país, já que em muitos momentos tive que agir como uma
espécie de "embaixadora". Outro importante momento foi a saída de Brasília (DF).
Vim para São Paulo (SP) para acompanhar meu marido, mas a mudança me permitiu
procurar emprego novo e conquistar novos aprendizados. Por último, destaco a
saída da Intel para vir para a GE. Deixei de atuar focada em um único setor.

Na sua carreira, oportunidades apareceram em
áreas em que a sra. não esperava ou cada novo passo foi planejado?

Para quem cresceu em Brasília, talvez seja
natural trabalhar com o governo, mas não se tornar presidente de uma empresa
como a GE. Acredito que a vida oferece oportunidades e cabe a nós fazer
escolhas. Procuro ter um norte e aproveitar as oportunidades.

Existe um estilo feminino de se comportar na
carreira?

Independente de ser homem ou mulher, o mundo dos
negócios atual exige foco em resultado, comprometimento e dedicação. São essas
características que auxiliarão na construção de uma carreira de sucesso. Mais do
que isso, o líder do mundo moderno independe de gênero. Para ser líder, é
indispensável saber a importância da equipe e entender que a diversidade é
benéfica.

Quais os erros comuns que a sra. vê nos
jovens que almejam cargos de liderança?

Atualmente, uma característica que observo nos
jovens é a troca frequente de posição no mercado de trabalho e uma certa
inquietação, típica da geração. Acredito que os jovens devam se preocupar menos
com o cargo em si e mais com o aprendizado que a função pode proporcionar. Há um
processo natural de amadurecimento. O reconhecimento, ou mesmo o cargo de
liderança, surge como fruto do desenvolvimento profissional e dos resultados.

Cada vez mais bônus

Presidente do Pão de Açúcar quer oferecer
mais incentivos a funcionários do grupo

TALITA FERNANDES, COLABORAÇÃO PARA A FOLHA

Enéas César Pestana Neto é presidente do grupo
Pão de Açúcar, que hoje tem mais de 1.800 lojas -vão desde mercados de vários
portes até redes especializadas, como Ponto Frio e Casas Bahia.

O grupo tem estratégia agressiva de expansão
para os próximos três anos, mas se vê em conflito com a família Klein, fundadora
das Casas Bahia. A família vê distorções no valor de venda na fusão, em 2010. O
grupo nega.

Pestana Neto é natural de São Paulo, casado e
pai de três filhos. Diz que tem se dedicado profundamente para oferecer cada vez
mais incentivos e recompensas aos colaboradores da companhia.

Folha – Que estratégia de inovação considera
adequada?*

Enéas César Pestana Neto – A estratégia que
consegue antecipar necessidades de maneira sustentada. É isso que norteia os
nossos projetos de inovação. Investimos muito em pesquisas que apontem as
tendências de comportamento, consumo e desejos dos consumidores, dos
colaboradores e da nossa sociedade.

Que ação de retenção de talentos a empresa
adota?

A nossa gente está no centro do nosso modelo de
negócios. Atuamos com benefícios e programas que reforçam os valores do grupo e
em linha com as expectativas dos nossos colaboradores -não só no ambiente
profissional, mas também na vida pessoal.

Como motivar uma equipe?

O funcionário se sente mais motivado quando
percebe que a companhia está atenta, que o reconhece e o respeita. Com
resultados melhores, é possível investir cada vez mais nas pessoas.

É nesse círculo virtuoso que acredito e no qual
tenho me dedicado profundamente para que, a partir da meritocracia, o grupo
ofereça cada vez mais ações de desenvolvimento, incentivos, recompensas, prêmios
e bonificações.

Em um mundo conectado e globalizado, o
conceito de liderança é diferente? Como?

A velocidade dos negócios e das decisões exige
que as lideranças tenham mais autonomia e liberdade. Acredito na
responsabilização a partir de um time formado por pessoas certas nos lugares
certos, sabendo a importância do seu papel na companhia.

Quais as dificuldades e oportunidades para o
grupo nos próximos dez anos?

Temos uma meta de abertura de 400 lojas até
2014. É uma expansão que atende às necessidades de uma sociedade cada vez mais
complexa. As famílias estão menores, mais pessoas moram sozinhas e, acompanhando
o crescimento do uso de redes sociais, o consumidor está mais participativo.

Essas mudanças estão redefinindo o modo como nos
relacionamos com esse público e como entregamos uma melhor experiência de compra
em diferentes segmentos, com investimentos em múltiplos canais e formatos.

Existe uma frase motivacional que a empresa
adota?

"Queremos que você seja feliz aqui." Essa frase
surgiu de modo despretensioso, em uma das cartas que costumo enviar aos
colaboradores. A partir do retorno positivo dessa mensagem, ela foi escolhida
para dar nome ao movimento de cultura corporativa que hoje norteia muitas das
diretrizes de gestão de gente do grupo Pão de Açúcar.

Perto do dono

Presidente da Hypermarcas conta que
proximidade com poder estimulou sua carreira e aumentou vontade de empreender

ANNA CAROLINA RODRIGUES, COLABORAÇÃO PARA A FOLHA

Após trabalhar por nove anos na área de
consultoria, Claudio Bergamo, 47, decidiu que era o momento de passar para o
outro lado do balcão. Do início com a marca Assolan, junto com o empresário João
Alves de Queiroz Filho, o Junior, criou uma das maiores empresas de consumo do
país.

Bergamo e Queiroz Filho trabalham juntos desde
1998, inicialmente na Arisco.

Entre 2008 e 2010, compraram diversas marcas. No
ano passado, para reduzir o endividamento, a empresa ficou mais enxuta e vendeu
ativos.

Bergamo começou a carreira na área de vendas e
aconselha os jovens a seguir esse caminho. "Ao trabalhar com vendas, a pessoa
aprende a correr atrás. Tendo meta para cumprir, ela é obrigada a desenvolver
relacionamentos e a entender a mecânica da coisa."

Folha – Qual experiência o sr. considera a
mais importante para sua carreira?

Claudio Bergamo – Acho que sair da [consultoria]
McKinsey [em que Bergamo ingressou em 1989] foi uma decisão dificil. Virar sócio
era uma ótima oportunidade, mas eu tive a impressão de que iria me acomodar. Ao
trocar de emprego, é preciso começar quase do zero. Tem de desenvolver
credibilidade e confiança. Saí de uma empresa multinacional, bem estruturada e
estabelecida, e optei por uma empresa brasileira. Eu queria mesmo era trabalhar
perto do dono, pois eu achava que isso iria enriquecer minha experiência.

E enriqueceu, certo?

Entrar e ficar próximo do poder decisório era
dinâmico para a tomada de decisões. Na época, meu filho tinha acabado de nascer.
Era uma mudança muito grande, mas não me arrependo de forma alguma. Foi uma das
melhores decisões que tomei.

Como o senhor foi trabalhar na Arisco?

Fui procurado por um "headhunter" [caçador de
talentos]. Eles me chamaram, fizeram uma entrevista comigo etc. E passei pelo
processo seletivo. Nunca tive moleza (risos). Aliás, não acredito em QI [quem
indica].

Por quê?

As pessoas tem de buscar um emprego que as
valorize. Se posso dar um conselho: não aceitem indicações.

O que mais o motiva no trabalho?

O empreendedorismo me motiva. Poder criar algo,
vê-lo crescer e crescer junto com ele. Busquei isso durante toda a minha
carreira. Na venda da Arisco, recebi uma proposta da Unilever e outra da Ford,
para trabalhar como vice-presidente de planejamento estratégico na América
Latina. Recusei ambas e segui com o sr. Junior em uma pequena sala, na qual
começamos a desenvolver uma nova companhia. Daí surgiu a Hypermarcas.

Eu gosto de ficar próximo do poder decisório.
Acho que dessa forma há mais dinamismo do que em um ambiente mais burocrático e
corporativo, como costuma ser nas multinacionais.

Mudar muitas vezes

PARA EXECUTIVA, O DIPLOMA NÃO É A
QUALIFICAÇÃO MAIS IMPORTANTE PARA UM PROFISSIONAL, QUE SEGUNDO ELA DEVE SE
REINVENTAR E MUDAR JUNTO COM A REALIDADE

ANA MARIA FIORI, COLABORAÇÃO PARA A FOLHA

Regina Nunes, 47, trabalha no mercado financeiro
há 26 anos, está casada há 24 anos com o primeiro namorado, tem duas filhas e
dois cachorros. Ela diz que entre os desafios constantes sempre esteve conciliar
carreira e vida pessoal. Orgulha-se de nunca ter deixado de levar uma filha ao
médico.

Hoje ela é presidente no Cone Sul da Standard &
Poor”s, uma das maiores fornecedoras do mundo de serviços de inteligência no
mercado financeiro.

Nunes defende que o diploma não é o mais
importante para construir uma carreira sólida. Para ela, é fundamental ter visão
estratégica e ampliar horizontes.

Folha – Como foi o início de sua trajetória
profissional?

Regina Nunes – Eu sempre achei que meu futuro
seria na área financeira de empresas ou bancos. Que área dentro da financeira já
é outra decisão. No último ano de faculdade, fiz muitas entrevistas para poder
escolher a melhor oportunidade, caso eu passasse nos testes. Passei em todos e
escolhi o Citibank.

Qual é a sua formação?

Fiz muitos cursos, pagos pelas próprias
empresas. Um deles pelo Chase Manhattan, em Nova York. Atualmente, com a
competitividade, o diploma não é o que mais vale. Conhecer outras áreas e
ampliar os horizontes é fundamental. Se puder fazer alguma coisa mais formal,
como pós-graduação, mestrado ou doutorado, sempre vai ser extremamente útil.

Um ano e dois meses depois de ingressar na
empresa, assumiu a presidência. A que atribui essa conquista?

Começamos esta empresa em novembro de 1998.
Existiam só quatro pessoas aqui no Brasil. Minha chefe era a representante
legal, morava nos Estados Unidos e iria se mudar para cá até o final de 1999.
Ela não se mudou e eu, que era a principal líder aqui, assumi a empresa inteira
em janeiro de 2000. Atribuo isso a um trabalho muito bem-feito e reconhecido.

Quais foram os maiores desafios que enfrentou
em sua carreira? Como os superou?

Minha carreira é cheia de grandes desafios.
Aquele que eu enfrento hoje é muito vinculado à minha posição, porque cuidei por
treze anos só de Brasil. Há um ano assumi o desafio de cuidar de uma região que
se chama Cone Sul, que para nós são oito países. Para me manter em liderança eu
tenho de estudar muito mais, trabalhar muito mais, eu tenho de dar muito mais
atenção para as pessoas.

O que diria a alguém que quisesse seguir caminho
semelhante ao seu?

Você é que vai fazer seu caminho. Tem de
perseguir os seus objetivos. É importante estudar muito, trabalhar muito, ser
responsável, liderar, saber trabalhar em grupo, saber trabalhar individualmente.
Diminuir as suas fraquezas por meio de estudo, procurar o seu espaço. Consegui
muita coisa, mas nem sempre na hora em que eu quis. E tive de mudar muitas
vezes, eu é que tive que perseguir meus objetivos.

Terra desconhecida

LÍDER DA ELDORADO BRASIL DIZ QUE EXECUTIVO
DEVE EVITAR ZONA DE CONFORTO PARA ALARGAR OS LIMITES

COLABORAÇÃO PARA A FOLHA

No início de 2012, José Carlos Grubisich, 55
-que já esteve à frente da Braskem e da ETH Bioenergia, ambas do grupo Odebrecht
-assumiu a Eldorado Brasil, do grupo J&F.

Grubisich, que tem a missão de colocar a empresa
do ramo de celulose para funcionar, diz que é movido a desafios. Não quis falar
dos erros cometidos na busca por novos horizontes, porém.

O executivo falou à Folha por e-mail.

Folha – Depois de passar dez anos em um mesmo
grupo, como é estar à frente de uma empresa que ainda está se estabelecendo?

José Carlos Grubisich – O desafio de participar
da construção de uma empresa líder no mercado mundial de celulose, ver uma
empresa nascendo, formar equipe, desenvolver mercado, criar um novo ambiente
socioeconômico, ver a transformação de uma região -como a de Três Lagoas (MS)
-com a chegada da Eldorado Brasil é muito enriquecedor.

Que desafios e oportunidades o sr. vê no ramo
de celulose nos próximos dez anos?

O mercado de papel e celulose continua crescendo
no mundo porque tem encontrado novas aplicações. Acreditamos que o crescimento é
de um milhão a um milhão e meio de toneladas por ano. Isso significa que, em um
ano ou um ano e meio, nossa primeira linha de produção de 1,5 milhão de
toneladas de celulose será suficiente apenas para acompanhar o crescimento da
demanda no mercado mundial. O desafio é conseguir acompanhar esse crescimento
mantendo competitividade e sustentabilidade.

Que líderes o inspiram ou o inspiraram ao
longo de sua carreira?

Eu sempre tive admiração por todas as pessoas
que me lideraram porque elas me ensinaram, me conduziram e me mostraram o
caminho. Aprender e ensinar pelo exemplo são ações muito importantes. Aprendi
muito com as pessoas que me lideraram na Rhodia, na Braskem, na ETH e hoje aqui.
Para destacar alguém que me inspirou muito, cito Edson Vaz Musa (ex-Rhodia), uma
pessoa que me deu oportunidade e em quem me espelhei bastante.

Quais estratégias de liderança o sr. usa em
sua empresa?

Minha estratégia é a convivência, transmitir
conhecimento, valores e princípios com meu próprio exemplo. É importante criar
um ambiente em que as pessoas tenham confiança, liberdade para propor suas
ideias, mostrar toda a sua competência e buscar aquilo que acreditam. Motivação
é fazer com que as pessoas tenham autonomia para mostrar todo o seu potencial,
para que elas não se sintam inibidas.

Pode citar algum erro que tenha cometido e
que tenha ajudado para o desenvolvimento da sua carreira?

A vida é um aprendizado com os erros e acertos.
A cada etapa, ganhamos maturidade, experiência e conhecimento que vão permitir
desempenhar melhor nosso papel. Quando percebemos que estamos usando repertórios
antigos é sinal de que não estamos sendo instigados o suficiente e não estamos
desafiando nossos limites. Devemos estar sempre na zona do desconhecido para
descobrir novos limites nas atividades empresariais. (TALITA FERNANDES)

 

Executivo conectado

Estudo mostra que quase metade dos
profissionais ouvidos no Brasil usa rede social para procurar nova vaga

COLABORAÇÃO PARA A FOLHA

O "networking" (rede de contatos) é hoje um dos
principais recursos na hora da recolocação profissional, e as redes sociais se
destacam na hora de construir e interagir com outros profissionais.

Pesquisa recente realizada pela consultoria
Boucinhas & Campos mostrou que 49% dos entrevistados usam as redes sociais para
encontrar emprego. O LinkedIn, rede social voltada para contatos profissionais,
lidera com 72% das respostas e o Facebook, com 56%, vem em seguida.

Na mesma pesquisa, 31% dos entrevistados
disseram acompanhar, por meio das redes sociais, as empresas nas quais gostariam
de trabalhar. Um dado que se alinha com o fato de que 62% dos que estão
empregados se dizem dispostos a mudar de emprego.

TENDÊNCIA

Tiago Viana, gerente-geral da Boucinhas &
Campos, afirma que ficará ainda mais forte a tendência de usar a rede de
contatos como forma de alavancar a carreira. "O uso de redes sociais na hora de
avaliar um candidato já é bastante comum nas empresas."

De acordo com a organização não governamental
"The Conference Board", que produz pesquisas sobre o mundo corporativo, a
maioria dos altos executivos tem perfil em redes sociais -80,4% dos
entrevistados estão no LinkedIn e 68,7% usam o Facebook.

O levantamento foi realizado com 184 presidentes
de empresas, membros de conselhos de administração e executivos seniores na
América do Norte. As respostas foram colhidas entre maio e junho deste ano.

O LinkedIn encoraja os profissionais que têm
perfil no site a tentar contato com altos executivos. Lindsey Pollak, porta-voz
da rede, dá dicas para quem quer se conectar com "estrelas" da área de atuação.
A primeira é manter um perfil completo. A segunda é pesquisar sobre cada
executivo para mandar uma mensagem sob medida.

"Um grande erro que as pessoas fazem quando
contatam VIPs pelo LinkedIn é escrever mensagens longas e vagas […]. É preciso
ser direto sobre quem é você e o que você quer perguntar a essa
pessoa." (ROGÉRIO DE MORAES)

Comando família

Indústria tem 16 irmãos como sócios;
conselhos garantem governança

COLABORAÇÃO PARA A FOLHA

Sônia Regina Hess de Souza, 57, comanda a marca
Dudalina, conhecida por suas camisas femininas, desde 2003. Filha dos
fundadores, conta que sempre ajudou os pais no negócio. Mãe de três filhas,
Sônia tem 16 irmãos. A Dudalina tem 70 lojas, sendo 30 franquias e outras 40
próprias, presentes em quase todas as capitais brasileiras. O próximo passo da
empresa é atuar fora do Brasil.

Folha – Que líderes inspiram a senhora?

Sônia Regina Hess de Souza – Minha mãe foi minha
grande inspiração. Extremamente corajosa, desbravou o mundo quando Luiz Alves
(cidade do interior de Santa Catarina) não tinha nada. Hoje, uma líder que eu
admiro no Brasil se chama Luiza Helena Trajano (Magazine Luiza), que eu admiro
como empresária e amiga.

Como é estar à frente de uma empresa
familiar, da qual seus irmãos são acionistas?

Temos uma governança muito bem-feita. Temos um
conselho de administração, um conselho fiscal. Estou há nove anos como
presidente, mas eu sou contratada pelo conselho. A relação entre irmãos não está
aqui dentro.

A sra. acha que o fato de ter uma presidente
mulher ajudou a empresa a se aproximar do público feminino?

Não. Acho que fizemos um trabalho muito certo. A
gente teve um cuidado grande com qualidade do tecido, design e modelagem.

Quais suas motivações quando acorda e vai
trabalhar?

Tenho paixão por empregar pessoas e por comandar
uma equipe. Nunca olho as dificuldades, eu olho as facilidades: tudo pode ser
muito difícil ou pode ser muito fácil. (TALITA FERNANDES)

Por linhas tortas

Executiva aposta na flexibilidade e diz que
chances não aparecem de forma linear

COLABORAÇÃO PARA A FOLHA

Determinada a ter independência financeira, a
advogada Andrea Bertone, 51, chegou à presidência da Duke Energy International.
Engana-se, porém, quem imagina a executiva seguindo uma trajetória linear. Ao
contrário, afirma não ser uma pessoa que renuncia a tudo em nome da carreira.
Ela aposta na flexibilidade e diz que as oportunidades não aparecem em linha
reta.

Folha – Quando decidiu estudar direito, qual
era seu objetivo profissional?

Andrea Bertone – No início dos anos 1980, o
mundo era completamente diferente e eu não tinha noção de qual seria o meu
objetivo profissional. Naquela época, tudo o que eu tinha era um objetivo
pessoal muito claro: ser independente financeiramente. Para atingir esse
objetivo, as opções que conhecia eram poucas. Medicina, engenharia, arquitetura
ou direito. Tinha horror a números na época, o que hoje parece irônico.

O que a levou a participar como sócia de um
grupo paulista de advocacia e fundar o braço carioca da sociedade?

Se a minha trajetória profissional tivesse sido
linear, nunca teria fundado o escritório no Rio. Mas a minha trajetória foi
tudo, menos linear. Eu mudei para o Rio por causa de um namorado e fui adaptando
o resto da vida para acomodar minha carreira. É interessante pensar nesse
movimento, porque foi consistente com o que eu continuei fazendo ao longo dos
anos. Sempre tive uma visão holística da vida.

Por que se mudou para os EUA no início dos
anos 1990?

Foi também por motivos pessoais. Na época, não
quis perder uma oportunidade e larguei tudo, mesmo. Passei todos os clientes do
escritório para uma amiga advogada e fechei as portas, sem saber que rumo a
minha carreira ia tomar. Foi a melhor coisa que fiz. Muitas portas se abriram
depois da mudança, para lugares que eu jamais teria imaginado ir, porque eu nem
sequer sabia que existiam.

De volta ao Brasil, a sr.a passou a trabalhar
no setor de energia. Como foi a transição?

Nos EUA, depois de fazer mestrado, fui trabalhar
em um escritório de advocacia com presença internacional e ênfase em grandes
clientes.

Meu plano era ficar alguns anos no escritório e
depois migrar para o jurídico de alguma empresa nos EUA. Só que acabei recrutada
para trabalhar para empresa de energia. Exatamente como queria, só que aqui no
Brasil e alguns anos antes do que imaginava. Dois anos se passaram antes que eu
voltasse para a Duke Energy nos EUA.

Em 2001 a senhora retornou aos EUA e oito
anos depois tornou-se presidente. Quais as marcas de sua gestão?

Minha gestão sempre foi transparente. Digo o que
tem que ser dito, ainda que a realidade não agrade e não tenho medo de tomar
decisões que não sejam populares. Procuro me manter à margem das políticas
corporativas e fazer o meu trabalho da melhor forma que posso, com perseverança,
visando a minha meta. Acho indispensável ter uma equipe de supertalentos com o
mesmo direcionamento.

A área de energia tradicionalmente é um
reduto masculino. A sra. enfrentou dificuldades?

Nunca enfrentei um caso sério de preconceito,
mas devo admitir que é preciso levantar a cabeça e não se deixar intimidar.
Quando comecei a trabalhar na Duke, há 12 anos, não havia quase nenhuma mulher
em cargos diretivos. Esse perfil mudou em 2006, com uma fusão e uma consequente
mudança de gestão. A nova gestão, que prevalece, é muito mais aberta a promover
mulheres.

Quais cursos a sra. fez?

Fiz direito na USP, o que abriu muitas portas
naquela época, e depois um mestrado nos EUA. Mas o que realmente fez a diferença
foi o fato de falar vários idiomas. Além de viver no Brasil e nos EUA, morei na
Argentina quando criança. Isso me deu uma sensibilidade cultural que até hoje é
muito útil. Provavelmente, foram os idiomas e a habilidade de entender e de me
adaptar a culturas diversas os fatores determinantes para chegar ao cargo. (ANA
MARIA FIORI)

Muda o alvo para frente

LÍDER DIZ QUE TODA VEZ QUE ESTÁ PERTO DE
ATINGIR UMA META MODIFICA OS PLANOS PARA PERSEGUIR ALGO MAIS AMBICIOSO

COLABORAÇÃO PARA A FOLHA

Perceber na década de 1980 que o mercado de
computadores pessoais cresceria no futuro foi a sacada de Laércio Cosentino, 52,
que decidiu então apostar no desenvolvimento de softwares para PCs.

Propôs o negócio a Ernesto Haberkorn, dono do
escritório de serviços em que ele trabalhava, e assim surgiu a Microsiga. A
empreitada deu certo, Consentino virou sócio e a empresa viria a ser conhecida
depois como Totvs.

Folha – Qual foi sua primeira experiência
profissional?

Laércio Cosentino – O meu avô paterno tinha uma
pequena loja de departamento no litoral sul de São Paulo, em Mongaguá. Ele a
abriu na década de 1960, faleceu em 1969 e o meu pai assumiu. Acabei
"trabalhando" lá dos 9 aos 14 anos durante as minhas férias, que naquela época
duravam quatro meses. Foi uma escola maravilhosa.

Quais aspectos foram fundamentais para que o
senhor chegasse aonde está hoje?

Sempre observo tudo que acontece ao meu redor e
procuro oportunidades. Isso vem desde a época em que trabalhei na loja do meu
avô. Quando comecei com o Ernesto, era uma empresa fantástica, mas não tinha
processos. Enxerguei essa oportunidade, falei que precisava de analistas,
diretores, uma equipe mesmo. Busco aquilo que pode ser melhorado ou o que pode
ser feito diferente. Nunca estou satisfeito.

Tento ter sempre uma meta, mas nunca alcançá-la.
No momento em que sinto que vou cumprir o desafio, mudo o alvo para frente.

O sr. fez sua carreira na Totvs. Hoje o tempo
de permanência de funcionários numa empresa é pequena.

Todo ser humano é movido a desafios e eles
precisam ser transformados em compromissos. O fato de buscar experiência em
diversas empresas é isso. O americano, por exemplo, pensa muito em fazer
carreira e fica cinco anos em cada empresa.

Se você consegue viver desafios diferentes na
mesma empresa e ter compromisso com eles, é o mesmo que trabalhar em várias
empresas.

Entendemos que temos de gerar novas
oportunidades para os funcionários. Ninguém gosta de uma empresa, mas sim das
oportunidades que ela gera para que se possa satisfazer os desejos
profissionais. Trabalhamos muito com "job rotation" (rotação de postos de
trabalho). É uma maneira de contrapor essa evasão da empresa.

O que é importante para ser um presidente de
empresa?

O presidente tem de ajudar a escrever uma
história que não está escrita e tem que ser uma grande referência. Digo que
quando todo mundo tem a mesma tecnologia, o diferencial está nas pessoas. Hoje
vivemos em uma sociedade de informação. Clicamos e buscamos informação. O meu
papel é entender e colaborar com a estratégia e com a elaboração de um plano de
negócios e cobrar muito. Muito.

O que o sr. acha importante dizer para quem
está no início da carreira?

Os jovens têm muita iniciativa, mas pouca "acabativa"
-eles não terminam as coisas. É claro que não tem problema fazer muitas coisas
ao mesmo tempo. O mundo hoje é assim. Acho que para ser bem sucedido, é preciso
dedicação, compromisso com determinadas etapas e desafios. É preciso fazer as
coisas bem para ser recompensado da mesma forma. (ANNA CAROLINA RODRIGUES)

Dono do próprio nariz

Fundador de site diz que em empresa pequena é
mais corrigir erros e ajustar linha de atuação da companhia

COLABORAÇÃO PARA A FOLHA

O espírito empreendedor marca a carreira de
Fernando Okumura, fundador e presidente da Kekanto, guia móvel local baseado em
opiniões de consumidores. Paulistano, 34, Okumura abandonou o curso de medicina
na USP para estudar economia na Wharton School (EUA).

Okumura concedeu entrevista por telefone
à Folha e falou das dificuldades de empreender no Brasil e da necessidade da
motivação vir de dentro da própria empresa em que atua.

***

Folha – Qual a dificuldade de empreender no
Brasil?

Fernando Okumura – São várias questões, entre
elas, a burocracia de abrir e fechar uma empresa. O fisco para pessoa jurídica é
muito maior, existem ainda as questões trabalhistas que são dispendiosas.

Como é liderar uma empresa com poucos
funcionários?

Como toda empresa, uma dificuldade comum é
colocar pessoas de áreas muito distintas trabalhando juntas. Fazer com que áreas
de desenvolvimento e de geração de conteúdo, por exemplo, trabalhem em conjunto.

Como se motiva?

Se você precisa de algum motivo externo para se
motivar -durante um período razoável de tempo -é porque você está na atividade
ou na instituição errada. A motivação tem que vir de dentro. (TALITA FERNANDES)

Errar sem culpa

Para criadora de rede de hotéis, profissional
não pode se sentir diminuído porque falhou

COLABORAÇÃO PARA A FOLHA

Chieko Aoki é presidente da rede de Blue Tree
Hotels, rede hoteleira que criou em 1997. A executiva explica que a marca surgiu
pela identificação de oportunidade para hotéis de quatro estrelas.

Chieko, que nasceu no Japão e se naturalizou
brasileira, diz que os gestores têm que incentivar um ambiente em que erros
devem ser corrigidos, mas em que os profissionais que falharam não se sintam
culpados ou diminuídos. Em visita ao país de origem, a executiva conversou, por
e-mail, com a Folha.

***

Folha – Qual o maior desafio de estar à
frente de um grupo?

Chieko Aoki – Acredito que o maior deles é
conquistar e manter um time de profissionais que saiba trabalhar em conjunto,
valorizando os talentos e as competências de cada um. Só assim conseguimos
atingir os nossos objetivos, que impulsionam o crescimento sólido da rede.

Como motivar a equipe?

Em uma realidade em que cada vez está mais
difícil reter profissionais, oferecemos uma política de benefícios competitiva
com o mercado. Porém, acreditamos que não é apenas a questão salarial que deva
ser levada em conta. Os benefícios do aprendizado profissional são patrimônio
para a vida. A empresa deve ser responsável pela politica de pessoas, pois
influencia o bem mais valioso do mundo: o destino das pessoas.

Como dizer a um funcionário ou a um grupo que
ele falhou?

É importante identificar o erro, assim como a
forma que aquela demanda poderia ter sido resolvida. Porém, mais importante é
ter um ambiente em que isso ocorra sem que o profissional sinta-se
culpado. (TALITA FERNANDES)